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从苹果/谷歌口中抢下VIZIO 乐视冲击全球电视前五大！对话王蔚 揭秘VIZIO成功秘诀
从苹果/谷歌口中抢下VIZIO 乐视冲击全球电视前五大
北美液晶电视品牌VIZIO传即将出售，最终的买家就是中国乐视网，预料将于近期宣布。市场人士指出，若此交易成功，北美市场继夏普（SHARP）被海信拿下后，又一品牌被中国厂商攻陷，乐视加上VIZIO的整机今年销售量将上看1400万台，挤下日本索尼（SONY）跻身全球前5大电视品牌厂。
中国液晶电视市场低迷，中国品牌厂积极向海外布局，厂商靠着银弹在全球市场攻城略地。为抢进国际市场，除中国品牌外，更利用购买国际品牌，加快开拓各区市场的步伐。
为快速提高市占率，海信取得夏普北美商标使用权、TCL收购墨西哥三洋、创维则拿下东芝东南亚液晶电视品牌使用权，利用双品牌策略，快速提高市占率。
中国品牌拓海外市场
如今传出VIZIO将卖给中国乐视网，再次证明中国业者的企图心。VIZIO创办人王蔚为台裔美国籍，目前资产约为7.977亿美元（约257亿台币），VIZIO主要股东包括王蔚与其家族约占63~65%；瑞轩于今年4月处分持股后，原本20.4%的持股减至目前仅剩下8.3%的特别股，鸿海也剩下8.3%，因此本次出售一案，王蔚与其家族有绝对的主导权。
本次VIZIO出售案，传卖主开价约10~15亿美元（约323~485亿台币），价格比今年初夏普以21亿日圆（约7亿台币），将墨西哥工厂与北美品牌使用权卖给海信贵上许多倍。为抢下北美市场，中国厂商不惜砸重金，也要取得VIZIO这个品牌，据传有3家中国业者在抢夺。
王蔚家族拥有主导权
目前乐视已申请暂停交易，加上公司主管对内部发的信件也宣誓将要前进北美，种种迹像来看，乐视出线机率最大。
乐视为中国影音内容供应者，乐视今年的策略就是要积极拓展北美和香港市场，全年液晶电视出货量上看600万台，其主要代工厂为冠捷（TPV）250万台，鸿海（2317）100万台和中国的TCL200~250万台。
乐视已申请暂停交易
至于VIZIO今年液晶电视出货量上看800万台，主要代工厂为瑞轩（2489）250~300万台，冠捷350~400万台，鸿海约100万台。
奥维云网大资料产业链研究中心分析师王晓宇指出，乐视2015年在中国市场出货超过300万台，并入股国内彩电龙头TCL，成为其第2大股东，完成交互持股，成功在竞争惨烈的中国市场站稳脚步。
王晓宇说，乐视基于2015年的良好表现，今年更喊出中国内销450万台、外销出货150万台。他说，由于乐视利用网络不断创新销量，今年450万的出货目标将可达阵，为强攻外销市场，靠着收购品牌的方式来解决技术壁垒、贸易壁垒以及管道壁垒，更是势在必行的策略。
王蔚 没有台湾就没有VIZIO
创美格科技 6年赚6亿美元
2002年才创立的VIZIO，2009年第2季就成为美国市场占有率的第1名，达21.7％，远超过三星电子、Sony、Panasonic及夏普（Sharp）等大厂。这样的成绩，令人惊艳，更令台湾人感到骄傲。
VIZIO于2009年营业额突破25亿美元，并连续多年被誉为美国500最快速成长的私人企业之一。市调公司Deloitte and Touch亦评选VIZIO为全美前50名最快速成长的科技公司，《Inc.》杂志于2008年亦将VIZIO评选为计算机业与消费性电子产品业成长最快的公司。
市场上对VIZIO感到好奇，更频频询问公司创办人William Wang（王蔚英文名字）的背景。
其实王蔚出生在台湾，在台北市长大，念完小学后随着父母亲移民到美国夏威夷，「当时到夏威夷很可怜，一句英文都听不懂，生活，文化都不适应，」王蔚回忆，在夏威夷待了二年，无法适应，父母再带他转往加州。
后来王蔚适应美国生活后，个性开朗的他也交了不少朋友，甚至念到加州理工电机系，顶着优异的成绩毕业，马上就找到大同美国分公司的工作，一脚踏进信息业。
「其实我的工作都跟台湾脱离不了关系，从最早的大同，后来自创的MAG（美格科技），再到VIZIO等，都是靠台湾厂商支持才能生存下去，」王蔚说。
他认为台湾是信息研发制造大国，他长期在显示器产业工作，自然与台湾厂商建立良好的关系，也发展出特殊的伙伴关系。
像第一次创业，就是搭着计算机产业兴起，当时只有26岁的王蔚，决定离开大同自创MAG卖显示器，而台湾厂商就是他最大后盾。他在美国负责销售，台湾生产，一推出就创下佳绩，六年内达到6亿美元营业额，连他自己都吓一跳。「时机太好，卖什么都赚钱，」他说。
不过太快成功，又太相信自己，让他无法看到局势变化，没来得及因应，扩充太快导致倒赔4000万美元。「不是40万美元，是4000万！」他再次强调。
「价廉物美」策略进攻北美
自称是永远的梦想家，王蔚很快就再站起来，抵押自己的房子筹资再创设VIZIO，但这次他记取教训，充分授权，找团队，而不再是一人公司，「这次要打篮球，而不是打高尔夫了，」爱打高尔夫的他这样比喻着。
结果，遇上美国政府全力推动数字电视，消费者也对此新产品感到好奇，询问度很高。
经市调发现，买气迟未冲上来的原因是价位过高，大家仍在观望。王蔚决定以「价廉物美」策略进攻此全新的领域。
SONY在美打出9000美元一台平板电视，乏人问津。王蔚决定以3000美元不到的价格，抢占市场。他亲自拜访COSTCO（好市多）量贩业者，求他们给一次机会，在店内贩卖VIZIO电视。
王蔚回忆第一次找上好市多，好市多反问他们：「为何我们要卖你的产品？」王蔚回答：「我们是下一个SONY，下一个东芝。」结果好市多被他说服了，就决定给了他们一次机会。
「一台2499美元的平板电视，第一周就卖出2000台，破了COSTCO电视销售记录，」王蔚知道一定会成功，过去只是时机不对，但这次押对宝，低价出奇制胜。3、4个月后更成长到每周卖出9000台，让同业吓一大跳。
随后其他大卖厂纷纷主动找上他，敞开大门邀请Vizio把电视卖进去，包括Scars、Walmart。
打着「价廉物美」及「进攻大卖场」的策略，Vizio很快就占领美国消费市场，营业额在2007年达到20亿美元，成为全美前三大电视品牌之一。
在王蔚眼里却没把价格看得这么重要，「质量才是胜出的关键，」他说。
「价格要便宜太容易了，大家都会做，质量却是别人不易做到的事，」他说。
说到质量，王蔚还是不得不感谢台湾厂商给予的支持与配合，因VIZIO没有工厂，只负责品牌营销，研发制造都交由一流的台湾厂商，如瑞轩、鸿海及冠捷等代工。
靠着台湾的养分，打造今日美国第二，并且进攻到其他市场的VIZIO，王蔚除了感谢台湾供货商大力支持外，也要感谢台湾友人在他最穷困潦倒之际，仍愿意伸出援手帮助他；「台湾是我出生的地方，我的朋友及事业都来
王蔚想对台湾说的话
很多台湾业者想打品牌，登上国际舞台。但最重要的是观念要先改变，不要只想把钱拿去扩充工厂，买生产线及机台。要把钱拿去投资品牌，未来才有可能收成。
Vizio创办人王蔚 融合东西逐梦人生
经济日报╱记者翁台生、李玉焜／纽约报导
知名高清电视品牌Vizio的创办人王蔚站在东西方文化交会处，Vizio就是东西方融合的成功范例，并在2007年拿下全美电视销售冠军。他自信对美国电视消费市场的了解很少人比得上，也不担心Vizio的模式被复制，「我们对美国市场的掌握别人不见得学得来」。以下是专访摘要：
问：Vizio成功的秘诀是什么？
答：我们是亚洲与美国的混合商业模式，有亚洲思维与美国执行力，也有丰沛的亚洲工程人才与美国的市场策略，我们是一个多文化融合的例子。
台湾公司有很好的制造能力，愿意投资新工厂；我们有梦想，我愿意投资打广告，如果你给我5000万，我不会投资盖工厂，我不懂怎么盖厂，但台湾公司会，如果你给台湾公司5000万，他们不会拿这些钱去买足球广告，他们会说这太疯狂（Crazy）。
我把两者结合变成一个文化融合的成功经验，这是竞争对手所没有的，也是Vizio成功的秘诀。
问：谈谈你移民来美及求学历程？
答：我在台北出生，父亲是山东人，母亲是四川人，太太是印度尼西亚华侨，女儿在美国出生，我们是Global Chinese。我1976年来美国，迄今已38年，刚来时先在夏威夷住了两年，当时一句英文也不会讲，学会的第一个英文字是Transfer，因为我的Uncle跟我说搭巴士后要拿一个Transfer Ticket，在一天之内可以拿这张票去任何地方，所以这是我认识的第一个单字。
我在台湾念再兴小学，算是一个贵族学校，成绩也还可以，来到美国以后，也不懂英文，一个Transfer要写半天，每天在学校里发呆，假装我听得懂老师说什么，我相信我创业所需要的想象力就是在夏威夷引爆。
1978年我搬到加州，1982年我进了南加大，当时我想念建筑，但我妈说建筑师赚不到钱，「你要我付学费，你就去念电机」。我在南加大呆了四年，花了很多时间在外面Party，我的GPA只有2.3。大学毕业后，我所有的朋友都去念研究所，我也想念，但南加大拒绝我两次，因为我的GPA真的太差。
创业曲折 大起大落
问：你后来如何走上创业这条路？
答：我大学GPA不好，毕业出来找工作寄了100多份履历表，没有公司要我，唯一要我的公司就是台湾大同，那时候我找不到其他工作，所以我很「便宜」，我今天还记得当时的薪水是每月1750块，我在里面接电话当客服工程师。
但我认为大同的机会非常好，因为里面的人每两三年就辞职，他们跑掉我就接他们的事，那时候我也花很多时间想为什么我大学成绩那么差，所以我非常认真工作，人家不愿意做的事情我都做，在1986年以后，四年内我一路升到业务总监，负责整个北美市场。
后来，我的副总裁走了，我想应该是我来接啊！但他们请了另外一个人，我就觉得再待下去没什么希望，就自己出来开了一个公司叫美格（Mag Innovision）。
问：你不到30岁就赚到第一桶金，但后来又大赔，中间的转折如何？
答：在1990年代初只要碰任何电脑零件，都能赚钱，我有工程师背景，我喜欢推新产品，1990年到1998年我们公司很成功也赚很多钱，我在28岁就赚到我的第一个100万，我们公司在1994年已经做到4亿，那个时后我大概有600个员工，现在回头来看，公司成长太快。
1997年到1998年个人电脑(PC)开始跌价，单价由2500元跌至900元，大公司开始进来，我只是一个创业家，我没有一个好团队，也不一个企业家，经过这段，我学了很多，也亏了很多钱。
我常讲我在30岁以前赚了第一个100万，40岁以前赔了我的第一个4000万，1999年之后，我就大概有三年的时间忙着还债，虽然在美国可以宣布破产，但中国人还是比较在乎自己的名声，我也很重视我的人际关系，所以花很多时间还债。
注重团队 借重东西
问：这些经验对你后来创办Vizio有什么帮助？
答：对，我相信一个公司不是靠个人的成功，事实上，大约五、六年前，有天我走在Vizio办公室，突然觉得这家公司比我重要，我希望把公司变成更大的团队，希望有一天我不在时，这个公司可以继续延续下去，这就是我所谓的企业。
当初我做美格时，所有焦点都在我身上，所有决定都是我做的，我底下有很专业的人，但他们不敢做决定，我们没有把企业价值发挥，这也是我两次创业最大的不同。
今天Vizio在美国市场能拿到第一，都是团队的努力结果。
问：你曾说没有台湾就没有Vizio，你觉得台湾对你的发展有什么意义？
答：为什么我们可以在没有工厂的条件下做起来，就是我有台湾鸿海、瑞轩等代工大厂的支持，这些人我都认识二、三十年，假如我今天要做电视，没工厂什么都不能做，这也只是一个梦想，怎样把梦想变成一个企业，一定要有人脉，因为我了解台湾文化，我父母是中国来的，我也知道中国的文化，我也在美国长大，所以我知道美国人喜欢什么。
1998年美国政府宣布推高画质电视（HDTV），要把类比系统拿走，大家看的CRV电视全都要换掉，每个人都知道这是一个很好的商机，但美国人没有路子，他们如果要做，一定要开工厂，但我不需要，我认识台湾的奇美、群创，也认识韩国的三星、LG，我把东方人的关系结合了我的美国梦。
问：Vizio如何整合全球生产与销售系统？
答：第一、Vizio不外包（outsource），Vizio没有工厂，也没人懂工厂，我们也不需要工厂，中国、墨西哥很多任务厂，我们需不需要LCD面板、芯片？不需要，这些东西太多了，那我要做什么？我就是把所有东西统合（collaborate），我们的商业模式就是以统合为基础。
第二、我们在美国依赖四到五个零售通路，如好市多（Costco）、沃尔玛（Wal-Mart）、Target、亚马逊（Amazon）等，但跟这些零售商打交道不容易，其中最重要的不是如何让你的东西进入这些零售通路，而是让他们的客人来买你的东西，如果你的东西有品牌辨识度，中间的零售通路根本不重要。
机会之地 打造传奇
问：对想创业的年轻人你有什么忠告？
答：我相信在一生中你要尝试很多事，中国人说失败为成功之母，我就是一个最好的例子，我也曾欠了很多钱，几乎都快破产，所以我希望年轻人不要放弃梦想，虽然中国、台湾机会比较少，但美国是一个机会之地，我的GPA只有2.3，我能做到，你们也一定能做到。
问：听说你后来以杰出校友身分回南加大发表了一场复仇（revenge）演说？
答：哈哈哈，其实也不能说是复仇，三年前我在南加大发表毕业演说，当初拒绝我的教授都坐台下。其实我想给学生一个希望，像我这样的人都能成功，这些比我更聪明的学生也能，他们念到硕士、博士一定能了解很多事，但Fate（天命）是一种很虚幻的东西，他们应该相信他们也有自己的天命。
问：你曾大起大落，你又说你是一个梦想者，Vizio的成功算不算是美国梦的实现？
答：算啊！算是一个美国梦的实现，我们在2002年创立Vizio，2004年开始打品牌，2007拿到美国电视销量第一，等于在三年时间内拿到美国第一，超越像Sony、Sharp这样子的Legacy（传奇）品牌。
问：你最后成功经营Vizio转折经验也应该是另外一个Legacy（传奇）吧？
答：希望我们未来也能变成Legacy，传奇有好处也有坏处，一个传奇品牌一定有它的问题，今天还是很多人喜欢Sony，但21、22岁的小孩不知道Sony，如果你告诉他最好的电视是Sony，他不会相信，你如果你跟40到50岁的人说三星是最好的电视，他们也不会相信你。
问：你曾濒临破产边缘，但你没这样做，你对信用的体会是什么？
答：信用是自己的一个负担，我相信这跟教育背景有关，我假如在美国出生，想法会不太一样。宣告破产可能是最后应该做的事，不一定是坏事，不是吗？美国就是一个信用社会，这样的社会一定要有个最后的信用解决方案，就是破产。
在亚洲不可能借钱不还钱，两边概念是不一样，我一开始在台湾做生意打交道的时后，台湾公司还不知道什么是信用，美国每个人都有信用，我18岁就有信用卡，我花的钱永远是我没有的。
问：当你在谈这些问题时，你很了解美国，但又好像隐含了一些东方传统价值，两者怎样平衡？
答：我一直在调整两者的平衡，到了亚洲，要了解中国与东方的文化礼仪和尊重，在美国我要学着怎么样拍桌子，怎样当个牛仔（cowboy），所以这是一个平衡。
两者也有矛盾的地方，你要权衡轻重，我今天能把东方的制造应用到美国的市场，就是因为我对两边文化的了解，我要谢谢我父母给我这个机会，让我从小就来美国。
问：你应该也是个顾家男人，经历这么大的人生起落，家人对你应该很支持你吧？
答：那个时后一直在赔钱，还跟父母借钱，我的父母很帮忙，就算知道可能给我钱不一定有用，但他们还是会给我钱，我把他们的钱赔掉，他们也没放弃我。
我今天能做一个创业家，最大原因就是我有父母，创业家如何相信你有天命与梦想，这些都是来自家庭的支持。
问：你太太也跟着你一起吃苦吗？
答：她很能吃苦也很能享受。哈哈哈。
她可以吃生力面，米其林三星餐厅也吃得很高兴，刚跟她结婚的时后我就赔了很多钱，她也是接受，她非常有弹性。
经历空难幸存 人生豁然开朗
问：当你在最低潮时，为了维持信用回台湾跟债权人协商，还遇上一场空难？经历空难而幸存的经验，对你的人生态度有何影响？
答：那天我原本搭下午4点半的华航，由台北到洛杉矶，但那时后，也就是2000年时，我赔了不少钱，我是飞去台湾跟债主谈偿还计画，债主原本不想见我，但我跟他说你一定要见我，他说唯一的时间是下午3点，所以那天特别把华航改到新航，因为新航是唯一在那天晚上飞到洛杉矶的航班，我一定要赶在那天回来的原因是那天是万圣节，当时我女儿三、四岁，那是她第一次trick or treat，我一定要赶回来看，新航大约是下午6点半到洛杉矶，所以我就搭了那班飞机。
飞机起时撞到怪手，我在商务舱第一排，起飞刚升到一半时，我就听到碰撞声，窗户外一片橘色，1万6000加仑的燃油马上喷洒出来。
我脑中第一个闪过的概念是我死定了，第二个概念是我所有的家人，第三个概念是我头痛的问题没了，当时我生意很不好，欠了很多钱，所以我头痛的问题没了，但我想怎么可能这些头痛问题这么快就没了？那时我的债务压力很大，对我来讲是一个很大负担，所以忽然在那一瞬间，我解脱了。
但后来飞机停了，我发现我还活着，我第一个跑出飞机，后面有八个人跟我一起跑出来。
从此以后，每当我遇到让我头痛的问题时，我都会提醒我自己，这些问题迟早都会解决。
所以享受你的人生，尽全力做好每件事，因为迟早有一天你都不会再头痛，别担心，想开点。
◆王蔚小档案
1963年，台北出生，就读再兴小学。
1976年，移民来美国夏威夷。
1978年，移居加州。
1982年，进入南加大就读，但大学成绩不佳，GPA只有2.3。
1986年，毕业后进台湾大同在美分公司，四年内由客服工程师升任北美业务总监。26岁离开大同创立美格，28岁就赚到人生的第一个100万。
1998年，公司开始走下坡，赔掉4000万，负债累累。
2000年，遭遇新航空难而幸存。
2002年，创立Vizio。
2007年，Vizio首次拿下全美液晶电视销售冠军。